Канал «Будни Топ-менеджера»: Бизнес на производстве. Завод - промышленные силовые машины. Бизнес с нуля.
Источник: Канал «Будни Топ-менеджера»
Сюжет о компании ПСМ на канале «Будни Топ-менеджера» (2 сентября 2020 г)
Друзья, всем привет! Вы просили настоящий производственный бизнес. Региональная компания, лидер своего рынка, федеральный масштаб. Подписывайтесь на мой канал, ставьте лайк и смотрите этот выпуск. Андрей, приветствую. Приветствую, Дмитрий. Мы сегодня у тебя в гостях. Расскажи, пожалуйста, что такое компания ПСМ сегодня? Завод ПСМ на текущий момент — это две производственных площадки, на которой одна из них мы здесь сейчас находимся, непосредственно в городе Ярославль, вторая находится в городе Тутаеве, недалеко от Ярославля.
Всего в компании работает порядка 300 человек, оборот компании — порядка 2,5 миллиарда в год. Что вы производите? Мы производим дизель-генераторы, энергетическое оборудование, насосное оборудование. Сложное оборудование? Кто ваш клиент? Кто вообще покупает такие здоровые штуковины? На самом деле большинству людей сложно понять вообще, что мы, в принципе, производим.
Я всегда в этом случае рассказываю хорошее, когда моя мама встречает своих знакомых, и они спрашивают, чем занимается ваш сын, он говорит, дизель-генераторами, и уже дальше становится неинтересно. Но когда уже начинаем объяснять о том, что Например, дизель-генератор необходим либо для того, чтобы они работали на отдаленных месторождениях или отдаленных поселках, где в принципе нет никакой другой электроэнергии, либо второй вариант — это резервное энергоснабжение любых объектов, гостиницы, больницы, стадионы и многое другое.
Какая структура и каналы продаж такого сложного оборудования? Ведь это не мобильный телефон, который ты пошел, купил в магазине, распаковал и пользуешься. Это, наверное, достаточно долгий проектный цикл. Как он выглядит? На самом деле, если сравнить 15 лет компании, у нас было три модели продаж хорошо прослеживаемых. То есть до 2008 года, когда мы создали свой бизнес, модель продаж была простая. То есть люди присылали заявку на сайт, у нас сидели операторы, можно сказать, которые выставляли счет. приходили деньги, мы делали оборудование.
Первые 3-4 года было так. Потом мы поняли, что рынок чуть-чуть трансформируется, появляется на нем конкуренция. Мы начали работать с региональными партнерами. Я сам объехал порядка 30-40 регионов России, и у нас в каждом из них был партнер, торговая компания, либо которая была непосредственно нашим дилером, либо которая в целом занималась оборудованием, и одним из них были дизель-генераторы. В 2014 году модель существенно поменялась, мы поняли, что рентабельности, прибыли на всех не хватает, и на торговую компанию, и на нас.
И непосредственно стали заниматься работой с конечными клиентами. На текущий момент профиль стандартного нашего клиента это большая, либо государственная, либо условно частная корпорация. То есть это взять, там, Лукойл, Газпромнефть, Россети. магазины лента, ну то есть во многом это нефтегаз и энергетика, но есть и другие примеры, то есть это золото, ритейл, строительство, очень много разных сегментов, но во многом это добывающий сектор. Если говорить про географию сбыта, это только Россия или вы продаете оборудование за рубеж?
На текущий момент порядка 90% бизнеса сконцентрировано на продажах в Россию. Но бывают разовые контракты крупные, например, лет 5 назад у нас был очень крупный контракт в Азербайджан. Есть разовые контракты и на Кубу, Судан, Анголу, Уганду, Гвинею, но это разовые поставки, они интересные, запоминающиеся, но не определяющие бизнес. Какие планы по экспансии? На текущий момент, наверное, все же основная экспансия — это у нас страна очень большая добывающего бизнеса.
Самое сложное оборудование, которое может быть сделано, оно делается для рынка нефтегаза, золотодобычи, поэтому, наверное, этот сегмент мы развиваем. А у нас, например, если взять даже американские бренды, такие как Cummins, для них из рынка Европы, 70-80% рынка Европы это Россия, потому что вот если взять дизельные генераторы, наверное практически нигде в мире, в Европе тем более, нет такого объема рынка, где дизель-генераторы вырабатывают электроэнергию и на них живут люди. То есть вот мало примеров стран в мире даже таких.
Поэтому мы во многом сконцентрированы на рынке России, на отдаленных регионах. Андрей, у вас на вашем поле, на котором вы играете, есть злобные, большие, накаченные конкуренты. Cummins, Caterpillar, наверняка их гораздо больше, в том числе и российские. Как вы с такими зубрами конкурируете? Ну, наверное, три вещи можно определить, за счет которых мы не только конкурируем, но и побеждаем. Первое, это мы находимся в России, соответственно, мы лучше знаем специфику рынка, специфику коммуникаций, специфику компаний, специфику регионов. Вот за счет...
Мы лучше знаем продукт, как нужно его сделать непосредственно под этого клиента, непосредственно под эти климатические условия. И вот этим индивидуальным подходом. Второе, что, наверное, У нас важный момент, что мы у этих же иностранных компаний заимствуем определенную системность и модели работы, но при этом стараемся сделать, чтобы бизнес-процессы внутри компании были максимально убыстрены.
Например, вот я могу пример привести, что согласование сделки даже там на 300 миллионов у нас в компании от главного бухгалтера до директора безопасности может пройти за один день по электронным документам обороны. Да, соответственно, наверное, это тоже большое преимущество. Ну и третье, то есть, в принципе, я думаю, что за счет того, что я сам принимаю окончательное решение, то есть не бывает ситуации из-за какой-то бюрократии или из-за того, что мы решили, что нам невыгодно.
То есть вот 15 лет мы работаем, все, что мы сделали, во-первых, работает, во-вторых, мы никогда не кидали людей, с которыми мы работали и всегда выполняли свои обязательства. То есть это такая бизнес-репутация, которая позволяет вам продавать больше. Тем более мы понимаем, что мы на этот рынок пришли не на один день и, надеюсь, еще на много лет. И нам вот этот имидж компании надежного партнера, который всегда отвечает за свои слова, хочется сохранять надолго. И это работает уже. Говорят, клиент всегда прав, а был ли в твоем опыте?
Наверняка был, у всех такие бывают. Самый геморройный клиент, вот с которым ты расстался или отгрузил, перекрестился, пошел, налил себе бокал красного вина и думаешь, господи, не дай бог еще раз такой попадется. Ну, тут очень сложный вопрос. С одной стороны, я не совсем согласен с фразой «клиент всегда прав», но с другой стороны, я себя поймал вчера буквально на мысли, что когда я выступаю в роли закупщика, я всегда считаю, что я всегда прав, а мой подрядчик или мой поставщик всегда не прав. И всегда требую от своих закупщиков такую позицию.
Но при этом, когда я выступаю в другой роли, Иногда не хочется быть, потому что мы понимаем очень часто, что клиент бывает не системен, не логичен, он требует от нас вещи, из-за которых не хочет заплатить деньги. В принципе, мы стараемся пойти на компромисс и договориться, чтобы не выйти в конфликт. Но при этом все же отстоять жестко свою позицию, потому что очень часто, если ты хочешь все же не просто поставить, а заработать на этом деньги, если ты будешь на все соглашаться, ты в итоге не просто в минус, а ты в ноль выйдешь.
Если брать какие-то вот конкретные ситуации, то, ну, наверное, сложно вспомнить ситуацию, где мы со всем сказали, что все, вот работать ни при каких обстоятельствах не будем, пусть там идет лесом, до свидания, пусть больше даже не звонит. Наверное, все же стараемся до таких ситуаций не доводить. Как раз я человек с взрывной, по сути, характера, поэтому вот эту функцию, как бы, демпфера выполняет продажник, как раз в этом случае. Он говорит о том, что он выходит в то, чтобы не выйти на конфликт и регулировать ситуацию, чтобы не довести до него.
И во многом эта функция у него и есть. И у нас есть такие хорошие дипломаты. Если говорить про менеджеров по продажам, раз мы заговорили, какие ошибки они чаще всего совершают? Бывает ли такое, что после менеджера приходится все исправлять? Ну, возникает много ошибок, то есть, с одной стороны, очень сложно найти человека, который и очень энергичный, и человек такого порыва эмоций и системы одновременно, поэтому очень часто там отсутствие тайм-менеджмента.
То есть, у нас очень часто возникают ситуации, что вот самые крупные проекты и тендеры мы выигрываем чуть ли не случайно. То есть, получается, я вот вспоминаю, у нас на Роснефти был там три года назад очень крупный проект об устройстве месторождения. И мне менеджер говорит, слушай, ты будешь в Москве в этот день, а я вообще по лишним делам был, заедь на тендер этот, а там я потом открываю документацию, там тендер на 300 миллионов. Я говорю, Маш, слушай, а ты, может быть, стоило бы мне не за час до этого сказать?
И в итоге вот из этой ситуации вышло то, что как бы я всегда не приверженец, потому что у меня математическое образование, я люблю системный подход к всему. Но я всегда к варианту, что нужно адаптироваться от тех обстоятельств, которые есть. Поэтому вот не системность раз, второе, иногда продажник, он в силу своих того, лишь бы продать, он может пообещать все, что угодно, но потом компания вынуждена чуть-чуть исправлять то, что он пообещал, сроки.
Там еще какие-то вещи, какие-то доплюшки, которые мы бы не хотели делать, потому что это опять же все деньги. Поэтому потом мы пытаемся компромисс, но лучшие менеджеры у нас, они в том числе и дипломаты, и они замотивированы на доход, поэтому очень часто сначала лишь бы выиграть, а потом они работают в формате того, чтобы заработать деньги в этом проекте. Если чуть резюмировать этот блок, какие основные черты отличают крутого менеджера по продажам, успешного, который зарабатывает хорошие бонусы от среднячка?
Наверное, первый вопрос – это человек, который в какой-то мере не умеет проигрывать и не отпускает. Даже очень много примеров, когда хороший продажник, мы уже вроде проиграли, нам сказали, но мы все равно не отпустили эту тему и до конца еще бьемся, и в итоге потом перебарывали и выигрывали.
Второе – это должна быть какая-то все же… трудолюбие, то есть не бывает из моего опыта людей, которые просто вот такие звезды от природы, мало работают, то есть очень часто любой проект сложный, это большой объем работы и соответственно в какой-то мере вот это трудолюбие и в конкретный период поставить вот эту сделку, вот этот проект в приоритет всего в жизни с того, что у него есть, наверное, это на самом деле очень важный момент.
Ну и третье, это коммуникация, то есть коммуникационные барьеры, они у всех есть, но очень часто их надо перебарывать, когда человек говорит, ой, а я боюсь позвонить туда, а вдруг что подумают, а мне сказали там так, ну это не работает в итоге. За что стоит уволить менеджера по продажам однозначно в ту же минуту? Или любого сотрудника? Во-первых, я стараюсь все же, чтобы вот мы... У нас бывали случаи такие, но все же мы системно подходим.
То есть не бывает картин, что человек, условно говоря, работал прекрасно-прекрасно-прекрасно, один раз накосячил, да, и все, его уволили. Мы стараемся так не делать, потому что любой человек может быть ошибаться. Наверное, вот прям уволить конкретно можно, на мой взгляд, за воровство. всего лишь за это. А остальные случаи, во-первых, их можно вырулить, во-вторых, как бы, ну, человеческий фактор везде присутствует. То есть ошибка, анализ, открытость, работа над этой ошибкой. Да-да-да, нормально всё, это можно исправлять. Отлично. Андрей, приветствую.
Здравствуйте. Ты директор по производству этой прекрасной компании. Задам себе сразу же каверзный вопрос. Кто отвечает за качество в компании PSN? Ну, в любом случае, за качество выпускаемой продукции отвечает непосредственно оператор нашей компании. Есть блок, естественно, дирекция по качеству, которая сопровождает и сопровождает нас как функция саппорта, то есть поддержки продакшн. Поэтому основная задача и основная цель каждого производителя – интегрировать качество через тех людей, кто производит продукт. Поэтому ответ очевиден.
Тот человек, кто собирает, тот производит. Наш основной производственный рабочий. Я, как человек близкий к производству, знаю, что любая клиентская проблема наверняка прилетает к тебе или от продавца, который с этим клиентом работает, или от службы сервисной, которая этого клиента обслуживает. Расскажи какой-нибудь самый запоминающийся залёт, факап, который был с клиентом и как вы его разруливали.
На самом деле, если говорить о нас, мы клиентоориентированная компания, и в любом случае у нас всегда есть какие-то сбои в формате договоров, обязательств, но они не доводятся до такого критичного момента, чтобы у нас были какие-то сопротивления со стороны клиента. В любом случае, системно есть вещи, которые связаны с смещением сроков. Но они, в принципе, объективны и дают правильные ответы на вопросы от клиента. Почему? Потому что, во-первых, мы ориентированы на клиента с точки зрения производства. в плане конструктива.
Мы в основном делаем 50-60% – это экспериментальная продукция с различными моментами, желаниями нашего клиента. Поэтому, когда мы выходим на уровень срывов, мы, в принципе, объективно объясняем, почему это происходит. И таких прямо глобальных вещей, когда все в караул, у нас такого нет. Поэтому, честно сказать, прямо чтобы вообще – нет, нет такого. Расскажи, пожалуйста, что такое ПСМ сегодня? Я вижу большое количество крупных узлов. Вы сборщик, интегратор, производитель. Как правильно описать компанию?
В любом случае база это производитель и сейчас в компании дается вектор интегратора. То есть мы сейчас пытаемся развивать новое направление, это производство под ключ. То есть это значит не просто произвести основные узлы крупные, но еще и произвести строительство и запуск этого оборудования уже на месте клиентов. Поэтому это, наверное, база продакшен с направлением интеграции. В будущем будем смотреть, какая часть будет больше.
От компаний в коровнике до крупной промышленной компании за 15 лет. Больше, чем за 200 миллионов строим завод с нуля. Злобные, большие, накаченные конкуренты. Если будешь на всё соглашаться, ты в итоге не просто в минус, а ты в ноль выйдешь. Изоляция России не способствует развитию международного бизнеса. Всё, там, караул, у нас такого нет. У меня за неделю было 37 встреч. Шашлыки и пиво. Мы просмотримпорядка 50 человек на одну любую вакансию по старым добрым справочникам из Советского Союза. Уволить конкретно можно, на мой взгляд, за воровство.
Друзья, всем привет! Вы просили настоящий производственный бизнес. Региональная компания, лидер своего рынка, федеральный масштаб. Подписывайтесь на мой канал, ставьте лайк и смотрите этот выпуск. Андрей, приветствую. Приветствую, Дмитрий. Мы сегодня у тебя в гостях. Расскажи, пожалуйста, что такое компания PSM сегодня? Завод PSM на текущий момент — это две производственных площадки, на которой одна из них мы здесь сейчас находимся, непосредственно в городе Ярославль, вторая находится в городе Тутаеве, недалеко от Ярославля.
Всего в компании работает порядка 300 человек, оборот компании — порядка 2,5 миллиарда в год. Что вы производите? Мы производим дизель-генераторы, энергетическое оборудование, насосное оборудование. Сложное оборудование? Кто ваш клиент? Кто вообще покупает такие здоровые штуковины? На самом деле большинству людей сложно понять вообще, что мы, в принципе, производим.
Я всегда в этом случае рассказываю хорошее, когда моя мама встречает своих знакомых, и они спрашивают, чем занимается ваш сын, он говорит, дизель-генераторами, и уже дальше становится неинтересно. Но когда уже начинаем объяснять о том, что Например, дизель-генератор необходим либо для того, чтобы они работали на отдаленных месторождениях или отдаленных поселках, где в принципе нет никакой другой электроэнергии, либо второй вариант — это резервное энергоснабжение любых объектов, гостиницы, больницы, стадионы и многое другое.
Какая структура и каналы продаж такого сложного оборудования? Ведь это не мобильный телефон, который ты пошел, купил в магазине, распаковал и пользуешься. Это, наверное, достаточно долгий проектный цикл. Как он выглядит? На самом деле, если сравнить 15 лет компании, у нас было три модели продаж хорошо прослеживаемых. То есть до 2008 года, когда мы создали свой бизнес, модель продаж была простая. То есть люди присылали заявку на сайт, у нас сидели операторы, можно сказать, которые выставляли счет. приходили деньги, мы делали оборудование.
Первые 3-4 года было так. Потом мы поняли, что рынок чуть-чуть трансформируется, появляется на нем конкуренция. Мы начали работать с региональными партнерами. Я сам объехал порядка 30-40 регионов России, и у нас в каждом из них был партнер, торговая компания, либо которая была непосредственно нашим дилером, либо которая в целом занималась оборудованием, и одним из них были дизель-генераторы. В 2014 году модель существенно поменялась, мы поняли, что рентабельности, прибыли на всех не хватает, и на торговую компанию, и на нас.
И непосредственно стали заниматься работой с конечными клиентами. На текущий момент профиль стандартного нашего клиента это большая, либо государственная, либо условно частная корпорация. То есть это взять, там, Лукойл, Газпромнефть, Россети. магазины лента, ну то есть во многом это нефтегаз и энергетика, но есть и другие примеры, то есть это золото, ритейл, строительство, очень много разных сегментов, но во многом это добывающий сектор. Если говорить про географию сбыта, это только Россия или вы продаете оборудование за рубеж?
На текущий момент порядка 90% бизнеса сконцентрировано на продажах в Россию. Но бывают разовые контракты крупные, например, лет 5 назад у нас был очень крупный контракт в Азербайджан. Есть разовые контракты и на Кубу, Судан, Анголу, Уганду, Гвинею, но это разовые поставки, они интересные, запоминающиеся, но не определяющие бизнес. Какие планы по экспансии? На текущий момент, наверное, все же основная экспансия — это у нас страна очень большая добывающего бизнеса.
Самое сложное оборудование, которое может быть сделано, оно делается для рынка нефтегаза, золотодобычи, поэтому, наверное, этот сегмент мы развиваем. А у нас, например, если взять даже американские бренды, такие как Cummins, для них из рынка Европы, 70-80% рынка Европы это Россия, потому что вот если взять дизельные генераторы, наверное практически нигде в мире, в Европе тем более, нет такого объема рынка, где дизель-генераторы вырабатывают электроэнергию и на них живут люди. То есть вот мало примеров стран в мире даже таких.
Поэтому мы во многом сконцентрированы на рынке России, на отдаленных регионах. Андрей, у вас на вашем поле, на котором вы играете, есть злобные, большие, накаченные конкуренты. Cummins, Caterpillar, наверняка их гораздо больше, в том числе и российские. Как вы с такими зубрами конкурируете? Ну, наверное, три вещи можно определить, за счет которых мы не только конкурируем, но и побеждаем. Первое, это мы находимся в России, соответственно, мы лучше знаем специфику рынка, специфику коммуникаций, специфику компаний, специфику регионов. Вот за счет...
Мы лучше знаем продукт, как нужно его сделать непосредственно под этого клиента, непосредственно под эти климатические условия. И вот этим индивидуальным подходом. Второе, что, наверное, У нас важный момент, что мы у этих же иностранных компаний заимствуем определенную системность и модели работы, но при этом стараемся сделать, чтобы бизнес-процессы внутри компании были максимально убыстрены.
Например, вот я могу пример привести, что согласование сделки даже там на 300 миллионов у нас в компании от главного бухгалтера до директора безопасности может пройти за один день по электронным документам обороны. Да, соответственно, наверное, это тоже большое преимущество. Ну и третье, то есть, в принципе, я думаю, что за счет того, что я сам принимаю окончательное решение, то есть не бывает ситуации из-за какой-то бюрократии или из-за того, что мы решили, что нам невыгодно.
То есть вот 15 лет мы работаем, все, что мы сделали, во-первых, работает, во-вторых, мы никогда не кидали людей, с которыми мы работали и всегда выполняли свои обязательства. То есть это такая бизнес-репутация, которая позволяет вам продавать больше. Тем более мы понимаем, что мы на этот рынок пришли не на один день и, надеюсь, еще на много лет. И нам вот этот имидж компании надежного партнера, который всегда отвечает за свои слова, хочется сохранять надолго. И это работает уже. Говорят, клиент всегда прав, а был ли в твоем опыте?
Наверняка был, у всех такие бывают. Самый геморройный клиент, вот с которым ты расстался или отгрузил, перекрестился, пошел, налил себе бокал красного вина и думаешь, господи, не дай бог еще раз такой попадется. Ну, тут очень сложный вопрос. С одной стороны, я не совсем согласен с фразой «клиент всегда прав», но с другой стороны, я себя поймал вчера буквально на мысли, что когда я выступаю в роли закупщика, я всегда считаю, что я всегда прав, а мой подрядчик или мой поставщик всегда не прав. И всегда требую от своих закупщиков такую позицию.
Но при этом, когда я выступаю в другой роли, Иногда не хочется быть, потому что мы понимаем очень часто, что клиент бывает не системен, не логичен, он требует от нас вещи, из-за которых не хочет заплатить деньги. В принципе, мы стараемся пойти на компромисс и договориться, чтобы не выйти в конфликт. Но при этом все же отстоять жестко свою позицию, потому что очень часто, если ты хочешь все же не просто поставить, а заработать на этом деньги, если ты будешь на все соглашаться, ты в итоге не просто в минус, а ты в ноль выйдешь.
Если брать какие-то вот конкретные ситуации, то, ну, наверное, сложно вспомнить ситуацию, где мы со всем сказали, что все, вот работать ни при каких обстоятельствах не будем, пусть там идет лесом, до свидания, пусть больше даже не звонит. Наверное, все же стараемся до таких ситуаций не доводить. Как раз я человек с взрывной, по сути, характера, поэтому вот эту функцию, как бы, демпфера выполняет продажник, как раз в этом случае. Он говорит о том, что он выходит в то, чтобы не выйти на конфликт и регулировать ситуацию, чтобы не довести до него.
И во многом эта функция у него и есть. И у нас есть такие хорошие дипломаты. Если говорить про менеджеров по продажам, раз мы заговорили, какие ошибки они чаще всего совершают? Бывает ли такое, что после менеджера приходится все исправлять? Ну, возникает много ошибок, то есть, с одной стороны, очень сложно найти человека, который и очень энергичный, и человек такого порыва эмоций и системы одновременно, поэтому очень часто там отсутствие тайм-менеджмента.
То есть, у нас очень часто возникают ситуации, что вот самые крупные проекты и тендеры мы выигрываем чуть ли не случайно. То есть, получается, я вот вспоминаю, у нас на Роснефти был там три года назад очень крупный проект об устройстве месторождения. И мне менеджер говорит, слушай, ты будешь в Москве в этот день, а я вообще по лишним делам был, заедь на тендер этот, а там я потом открываю документацию, там тендер на 300 миллионов. Я говорю, Маш, слушай, а ты, может быть, стоило бы мне не за час до этого сказать?
И в итоге вот из этой ситуации вышло то, что как бы я всегда не приверженец, потому что у меня математическое образование, я люблю системный подход к всему. Но я всегда к варианту, что нужно адаптироваться от тех обстоятельств, которые есть. Поэтому вот не системность раз, второе, иногда продажник, он в силу своих того, лишь бы продать, он может пообещать все, что угодно, но потом компания вынуждена чуть-чуть исправлять то, что он пообещал, сроки.
Там еще какие-то вещи, какие-то доплюшки, которые мы бы не хотели делать, потому что это опять же все деньги. Поэтому потом мы пытаемся компромисс, но лучшие менеджеры у нас, они в том числе и дипломаты, и они замотивированы на доход, поэтому очень часто сначала лишь бы выиграть, а потом они работают в формате того, чтобы заработать деньги в этом проекте. Если чуть резюмировать этот блок, какие основные черты отличают крутого менеджера по продажам, успешного, который зарабатывает хорошие бонусы от среднячка?
Наверное, первый вопрос – это человек, который в какой-то мере не умеет проигрывать и не отпускает. Даже очень много примеров, когда хороший продажник, мы уже вроде проиграли, нам сказали, но мы все равно не отпустили эту тему и до конца еще бьемся, и в итоге потом перебарывали и выигрывали.
Второе – это должна быть какая-то все же… трудолюбие, то есть не бывает из моего опыта людей, которые просто вот такие звезды от природы, мало работают, то есть очень часто любой проект сложный, это большой объем работы и соответственно в какой-то мере вот это трудолюбие и в конкретный период поставить вот эту сделку, вот этот проект в приоритет всего в жизни с того, что у него есть, наверное, это на самом деле очень важный момент.
Ну и третье, это коммуникация, то есть коммуникационные барьеры, они у всех есть, но очень часто их надо перебарывать, когда человек говорит, ой, а я боюсь позвонить туда, а вдруг что подумают, а мне сказали там так, ну это не работает в итоге. За что стоит уволить менеджера по продажам однозначно в ту же минуту? Или любого сотрудника? Во-первых, я стараюсь все же, чтобы вот мы... У нас бывали случаи такие, но все же мы системно подходим.
То есть не бывает картин, что человек, условно говоря, работал прекрасно-прекрасно-прекрасно, один раз накосячил, да, и все, его уволили. Мы стараемся так не делать, потому что любой человек может быть ошибаться. Наверное, вот прям уволить конкретно можно, на мой взгляд, за воровство. всего лишь за это. А остальные случаи, во-первых, их можно вырулить, во-вторых, как бы, ну, человеческий фактор везде присутствует. То есть ошибка, анализ, открытость, работа над этой ошибкой. Да-да-да, нормально всё, это можно исправлять. Отлично. Андрей, приветствую.
Здравствуйте. Ты директор по производству этой прекрасной компании. Задам себе сразу же каверзный вопрос. Кто отвечает за качество в компании PSN? Ну, в любом случае, за качество выпускаемой продукции отвечает непосредственно оператор нашей компании. Есть блок, естественно, дирекция по качеству, которая сопровождает и сопровождает нас как функция саппорта, то есть поддержки продакшн. Поэтому основная задача и основная цель каждого производителя – интегрировать качество через тех людей, кто производит продукт. Поэтому ответ очевиден.
Тот человек, кто собирает, тот производит. Наш основной производственный рабочий. Я, как человек близкий к производству, знаю, что любая клиентская проблема наверняка прилетает к тебе или от продавца, который с этим клиентом работает, или от службы сервисной, которая этого клиента обслуживает. Расскажи какой-нибудь самый запоминающийся залёт, факап, который был с клиентом и как вы его разруливали.
На самом деле, если говорить о нас, мы клиентоориентированная компания, и в любом случае у нас всегда есть какие-то сбои в формате договоров, обязательств, но они не доводятся до такого критичного момента, чтобы у нас были какие-то сопротивления со стороны клиента. В любом случае, системно есть вещи, которые связаны с смещением сроков. Но они, в принципе, объективны и дают правильные ответы на вопросы от клиента. Почему? Потому что, во-первых, мы ориентированы на клиента с точки зрения производства. в плане конструктива.
Мы в основном делаем 50-60% – это экспериментальная продукция с различными моментами, желаниями нашего клиента. Поэтому, когда мы выходим на уровень срывов, мы, в принципе, объективно объясняем, почему это происходит. И таких прямо глобальных вещей, когда все в караул, у нас такого нет. Поэтому, честно сказать, прямо чтобы вообще – нет, нет такого. Расскажи, пожалуйста, что такое PSM сегодня? Я вижу большое количество крупных узлов. Вы сборщик, интегратор, производитель. Как правильно описать компанию?
В любом случае база это производитель и сейчас в компании дается вектор интегратора. То есть мы сейчас пытаемся развивать новое направление, это производство под ключ. То есть это значит не просто произвести основные узлы крупные, но еще и произвести строительство и запуск этого оборудования уже на месте клиентов. Поэтому это, наверное, база продакшен с направлением интеграции. В будущем будем смотреть, какая часть будет больше.